《竞争优势》

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《竞争优势》(Competitive Advantage):竞争战略领域的又一圣经

  • 作者:迈克尔·波特(Michael Porter):竞争战略之父
  • 首次出版:1985年
  • 全书名:《竞争优势–营造并保持最佳表现》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)
  • 被誉为:
    • 竞争战略领域的又一圣经
    • 迈克尔·波特的著名三部曲之一

  这是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一,是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上,极富操作性。

  本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反映了作者日益深化的信念,即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来,而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。

  从1985开始出版,《竞争优势》已重刊35次。

《竞争优势》内容提要

基本观点

  《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本的差异化——与企业活动空间之间的相互作用。用于判定竞争优势和寻找方法以增强竟争优势的基本工具是价值链。它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。企业活动的空间,称之为竞争范围,通过其对价值链的影响面对竞争优势发挥着强有力的作用。阐述狭窄的范围(目标集聚)如何通过调整其价值链来创造竞争优势,宽广的范围如何通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来增强竞争优势。本书在论述竞争优势的同时,也增强了实干家分析产业和竞争对手的能力。

结构框架

  本书由四部组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争范围及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争范围,或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义,包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。

  第二章提出了价值链的概念,并且表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。该章阐述了如何将企业分解为构成竞争优势的基础活动,并确定对竞争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竞争范围在影响价值链方面的作用,以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。

  第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的,而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。

  第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竞争对手而标歧立异。价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素。客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值。经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将这种价值传达给客户使之接受的能力。

  第五章探讨了技术和竞争优势之间的关系。技术遍布整个价值链,并对决定成本和歧异的竞争优势发挥有力的作用。该章展示了技术变革如何影响竞争优势以及产业结构。阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量。然后,该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以增强其竞争优势,包含是否应成为技术领先音和技术许可证的战略用途。该章发展了率先行动的优势与劣势的思想,以突出在企业竞争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。

  第六章讨论了竞争对手的选择,竞争者在增强竞争优势、改善产业结构方面发挥的作用。该章表明为什么适当的竞争对手存在有益于企业的竞争地位。闹述了如何确认-好的’竞争对羊,如问影响所面临的竞争对手阵容。阐述了企业如何决定它应该持有多大的市场份额,这是一个很重要的间题,因为一个非常大的市场份额很少是最优的。

  第七章是本书第二部分的开始,考察了产业如何细分。它吸取了第三章和第四章的内容,因为市场细分以客户需要和成本行为的产业内差异为基础。市场细分对于目标集聚战略的选择起到了明显的中枢作用,也对评价多日标企业带来的风险有重要的作用。该章叙述了如何识别既能盈利又容易防御的集聚战略。

  第八章讨论了替代的决定因素以及企业如何用自已的产品替代代其它产品或者抵御替代的危险。替代,作为五种竞争作用力之一,是由替代品相对其成本、转换成本的相对价值和单个客户对替代品经济效用评价的方式之间的相互作用决定的。替代的分析对于寻求方式来拓展产业界限至关重要,它揭示出具有比其它市场替代风险更低的产业市场,发展促进替代或防御替代威胁的战略,因此时替代的认识对于扩展和缩小竞争范围都非常重要。对替代的分析在第三章到第七章都有所涉及。

  第九章是本书第三部分的开始,是关于论述多角化经营企业公司战略的四章中的第一章。公司战略关注的核心问题是用业务单元间的何种关联来创造一种竞争优势。第九章解释了关联的战略逻辑.它阐述了产业问关联的三种类型以及为什么随着时间的推移它们日趋重要。然后本章表明相互关系对竞争优势的重要性如何评价。

  第十章论述了关联对横向战略的含义,包含多种界限分明的业务单元的战略一家拥有多业务单元的企业在相关产业中必须在班组、部门和整个公司水平方面形成战略关联以使这些战略在个体单元之间协调配合。该章闸述了这佯做的原则.以及关联对干向新的产业拓展的意义。

  第十一章论述了如何获取业务单元之间的关联。这方面荐在组织上的障碍,包括从保护势力范围到锗误的激励惜施。该章详细地明确了这些障膊,并且表示出它们如何通过我所谓的横向组织来克服。在相关产业间竞争的企业必须有一个将业务单元联系起来的组织,它补充但并不能替代起管理和控制作用的等级性组织。

  第十二章探讨了一个非常特殊但又很重要的关联的案例,即一个产业的产品与补充性的产品一起使用或购买的情形。该章论述了企业必须控制补充性产品而不是让其它企业来提供这种产品的情况。它也研究了组台战略或者将单个的产品作为一个整体出售以及这一战略适用的情况。最后该章研究了交叉互补,反映了它们之间的关系的补充性产品的定价而不是单独定价。

  本书的第四部分吸取了本书和《竞争战略》的思想,发展了进攻型和防御型战咯的广义原则。第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。它阐述了产业图景的思想,显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。接着,该章列举了企业处理战略选择中的下确定性的备选方案。如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围.并且认识到处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度,那么竞争战略将更加有效。

  《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。第十四章和第十五章将其它很多章的内容进行综述。论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程。该章提出这些思想对防御型战略的意义。第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竞争规律的方法。攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竞争对乎的防御型战略。

目录

    • 第一章 竞争战略:核心概念
  • 第一篇 竞争优势原则
    • 第二章 价值链与竞争优势
    • 第三章 成本优势
    • 第四章 差异化
    • 第五章 技术和竞争优势
    • 第六章 竞争对手选择
  • 第二篇 产业内的竞争
    • 第七章 产业细分和竞争优势
    • 第八章 替代
  • 第三篇 企业战略与竞争优势
    • 第九章 业务单元之间的关联
    • 第十章 横向战略
    • 第十一章 获取关联
    • 第十二章 互补产品和竞争优势
    • 第四章 进攻性和防御性竞争优势的含义
    • 第十三章 产业情景和不确定条件下的竞争战略
    • 第十四章 防御战略
    • 第十五章 进攻产业领先者
    • 波特与竞争战略研究

《竞争优势》的理论思想

  迈克尔·波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑,管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用明确的有条理的步骤使企业改进提高。本书从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。

  在波特看来,一个企业若想获取竞争优势,除了必须制定一套系统的竞争战略外,还必须要有与之相应的具体实施步骤,二者缺一不可。然而,当今的许多企业在经 过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后,在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中,却逐渐地将竞争优势抛在了脑后。这些企业的竞争战略之所以失败,其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系,使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。因此,波特在前著《竞争战略》的基础上,试图解决好企业如何在实践中将竞争战 略付诸实施的问题,包括:企业如何获取持久的成本优势?如何使自己与对手相比标歧立异?如何选择细分市场,以便通过企业的集中化战略创造竞争优势?何时以 及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势?企业如何保护其竞争地位?

  1.价值链(Value Chain)与竞争优势

  波特在《竞争优势》一书中,提出了他称之为价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动,基本活动直接存在于产品流向 消费者的整个过程当中,主要有进货后勤(包括接收货物,贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理,实物分配等)、营销、服务(包括安 装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动,辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。

  除了企业基础设施之外,所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系,并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系,它是应用于整个价值 链的,而不是价值链的某一部分。在波特看来,价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系,但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值 链,例如:如果营销与生产作业配合得不好,那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。

  因此,价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

  2.成本优势

  波特认为,成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。那么,企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?首先,在波特看来,企业获取竞争优势有主要两种方法:

  第一,控制成本驱动因素。成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例,若能控制好成本驱动因素,企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱动因 素包括:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。波特针对上述十种成本驱动因素,提出了若干 控制方法,以便带来成本优势,例如:企业可以通过兼并、拓展产品种类,扩大市场或营销活动来增大规模,降低成本;可以保持学习专有,保护专门知识的后向整 合,如自己制造或改造生产设备等取得成本优势;可以运用一些不同的方式均衡产量,如在需求高峰期让出市场份额,在需求低落期再重新夺回,来提高平均生产能 力利用率;可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域,降低其相对成本;可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系,优化各自的价值 链而从中获益;可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策,根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素,如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动 化、设计低成本产品方面,取得低成本技术上的优势,等等。

  第二,重构价值链。波特认为,企业相对成本地位的变动,最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。因此,企业可以采用有所不同、效率更高的方式 设计、生产、分销或销售产品,即重构价值链以获取成本优势。重构价值链的若干来源包括:不同的生产工艺;自动化方面的差异;直接上门推销而不是间接推销; 新分销渠道;新型原材料;前向、后向或纵向整合的重大差异;与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移;新的广告宣传媒介等等。

  波特又进一步指出,重构价值链能带来成本优势是出于两个原因:一是与满足于零零散散的改善相比,价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会;二 是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素,从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。另外,波特特别强调企业成本优势的持久性,认为那 些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久,其所能改善的只能是相对成本地位,只能使企业保持成本等价或成本近似,因此,企业必须开发成本优 势的持久性来源。而在波特的眼中,持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素,其中主要是:

  • 规模。规模是一个关键的入侵/移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大的,因为竞争对手必须购买市场份额。
  • 相互关系。同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营,以求与一种成本优势相匹配。如果相关产业的入侵壁垒越高,持久性就越高。
  • 联系。联系常常是企业所难以察觉的,并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠*学习的专有。如果学习能保持独有,那么竞争对手要想迎头赶上也是相当困难的。
  • 创造独有的产品或工艺技术。如果创造的产品或工艺技术被作为专利或机密保护起来,那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺,往往困难重重。
  • 时机的选择和整合。因为它们通常很难被仿效。
  • 创造一个新的或重构的价值链。竞争对手要与重构的价值链相匹敌,几乎不可避免地要面临高昂的代价,业已立足的竞争者尤为如此。

  当然,波特还善意地提醒那些奉行成本领先战略的企业在采取行动时一定要注意避免一些最常见的错误,包括:只注重降低生产活动的成本,而忽视诸如市场营销、 销售、服务、技术开发和基础设施等活动的成本;忽视采购;忽视间接的或小的活动;对成本驱动因素的错误认识;无法利用联系;在成本削减中相互矛盾;损害经 营歧异性,等等。

  3.标歧立异

  至于企业如何标歧立异,波特给出了两条路径,一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性;一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体讲,包含有以下几种途径:

  • 增加独特性来源。包括在价值链中增加经营歧异性的来源;使产品的实际使用与使用意向一致;用价值信号加强使用标准的歧异性;将产品与信息紧密联系在一起以增强经营的歧异性。
  • 变歧异成本为优势。包括发掘经营歧异性所有廉价的来源;控制成本驱动因素,将经营歧异性的成本最小化;重视经营歧异性的形式,应用具有成本优势的方法形成经营歧异性;在不影响买方价值的活动中减少成本。
  • 改变规则以创造独特性。包括提高决策者的作用,使企业独特性更有价值;揭示未被认识的购买标准;优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。
  • 以全新方式重构独特价值链。设想新价值链是一个过程,一般需要涉及的领域有:一种新的分销渠道和销售方法;向前结合以替代买方功能或销售渠道;向后结合以控制产品质量的决定因素;采用全新程序的技术。

  同样,标歧立异也涉及一个持久性问题。波特认为,标歧立异的持久性决定于两个方面,一是经营歧异性的买方连续可见价值;二是竞争对手不模仿。换言之,在以下条件下,经营歧异性就可以维持长久:

  • 企业独特性来源具有壁垒。
  • 企业在经营歧异性方面具有成本优势。
  • 标歧立异具有多重来源。
  • 企业在形成经营歧异性过程中,创造了转换成本。

  波特也没有忘记提醒企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误:无价值独特性;过分歧异;溢价太高;忽视信号价值需要;不了解经营歧异性成本;只重视产品而忽视整个价值链;不能正确认识买方细分市场。

  4.竞争范围与竞争优势

  企业活动的空间,被波特称之为竞争范围。竞争范围通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。波特在《竞争优势》中,将竞争范围分为两种:产业内 竞争范围和相关产业的竞争范围。对前者,着重阐述产业细分和产品替代问题;对后者,则着重阐述业务单元之间的关联问题。

  关于产业细分问题。“产业细分”是波特为企业制定竞争战略而提出的一个概念,即把产业划分成各级次单元,包括产品细分市场、买方细分市场、工业和商业买方 细分市场、消费品买方细分市场、销售渠道细分市场、地理位置细分市场等。波特认为,制定竞争战略必须细化产业,其原因在于:产业中的产品、买方或双方,在 内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上,是不同的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同,造成了产业的细分 市场。在该问题上,波特试图解决两个关键点,即:

  (1)企业应在产业中何处展开竞争。波特认为,决定在产业中何处展开竞争的首要问题,是不同细分市场的吸引力问题。

  而细分市场的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长率、企业生产能力与细分市场需求的匹配程度。其次,是细分市场之间的关联问题。波特认为,在各细分市场 中,企业如果在竞争时可以共享价值链中的活动,则这些细分市场就是相互关联的。细分市场间的关联具有战略上的重要性,如果价值活动的成本受极大的规模或学 习经济性的支配,或共享活动使得企业得以改善价值活动中运用生产能力的模式,那么共享价值活动会带来极大的好处;如果增加了价值活动的歧异性或降低了歧异 性的成本,那么在细分市场问共享活动也是有利的;当价值活动对歧异性有极大的影响以及共享行为极大地改善了独特性或降低了歧异性的成本时,共享价值活动对 歧异性就最为重要。但是,波特同时又指出,细分市场间的关联所带来的好处往往被共享活动中服务于不同细分市场的协调成本、折中成本、缺乏灵活性成本所抵 消。因此,在细分市场竞争中,若要取得竞争优势,应取决于共享价值活动的优势和成本之间的平衡。

  (2)企业战略应如何体现这种细分。波特主张,企业既可采用涉及许多细分市场的目标广泛的战略,也可采用集中战略只涉及少数几个细分市场。目标广泛的企业 还必须意识到由于各细分市场间的结构差异而使它面临的种种弱势,正如实行集中战略的企业必须认识到并且必须应付来自众多企业的竞争,因为后者是在前者的细 分市场或在前者与他人共处的细分市场上展开竞争。波特还强调指出,细分是动态的,必须不断变化以反映结构变革。

  关于产品替代问题。替代是一个过程,通过这个过程一种产品或服务取代了另一种来为买方实现一种特定功能或几种功能。所有产业都面临替代的威胁,处于守势的 企业,如何做到最好的防范产品甚至本身被替代?如果企业处于进攻地位,促进替代的最好战略又是什么?波特就此提出了自己的见解。

  (1)对替代品的防御。包括通过降低成本、改进产品、改进互补产品等来改善相对于替代品的RVP(relative value/price价值/价 格);修正产品形象;提高转换成本;针对买方的买方,积极推销以阻止拖动需求的企图;寻找不受替代品影响的新用途;避开替代品的优势重新界定竞争;联络供 方协助防御;调整战略,转向最少受替代威胁的细分市场;把注意力集中在替代发生缓慢的细分市场,以及提高价格等;进入替代品产业。

  (2)促进替代的战略。包括宣传产品形象;研究与开发产品用途,或发展使产品与买方价值链相结合的技术;建立和加强产品标准,以减轻买方对产品质量低劣或 性能不足的担忧;获得必要的法规许可,以降低买方的转换成本和感知的风险;以共同行动来改善质量、RVP(价值与价格比)。

  关于业务单元之间的关联问题。自上世纪70年代以来,随着多角化经营观念的转变,即强调相互关联的多角化经营、技术变化对产业壁垒的突破、超越单一业务领 域的多点竞争的加强,以及战略规划理论的发展,大多数企业已开始认识到业务单元之间的关联及其战略(波特谓之“横向战略”)的重要性。波特把业务单元之间 的关联划分为三大类型:有形关联、无形关联和竞争对手关联。有形关联的产生是由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活 动有可能共享,如果共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本,则有形关联将导致竞争优势。无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化,通 过从一个业务单元向另一个业务单元转让基本技能或管理特定类型活动的专有技术,无形关联将导致竞争优势。竞争对手关联源于竞争对手的存在,竞争对手实际或 潜在的与企业在多个产业内竞争,这些多点竞争者有必要联系各个产业,因为在一个产业中针对他们的行动会对另一些产业产生连带影响。单点和多点竞争对手都会 追寻关联的不同类型,包括各种共享的活动或以不同方式共享的活动。波特把企业之间追寻不同关联形式的竞争,比喻为一种拔河游戏,关键是看哪些企业能改变竞 争的基础,以协调其他的关联,或增强自己的价值,扩大自己的竞争优势。

  5.防御战略与进攻战略

  每个企业都容易遭受到竞争对手的攻击。攻击来自两类竞争对手——该产业的新插足者以及为寻求重新定位的已立足者。对这两个竞争对手,波特统称之为“挑战 者”。对企业而言,明确的防御战略可以提高企业竞争优势的持久性。防御战略的目的通常是扼制——首先要防止挑战者的行动,或使其行为的威胁变小。最成功的 竞争战略既有防御成分也有进攻成分,防御战略的另一个类型是还击,即在挑战者发动攻击后,企业对其行为做出反应。还击战略试图降低挑战者对已实施步骤的期 望,或者干脆引导挑战者完全放弃此一步骤。

  (1)扼制的步骤。波特列举了几个主要步骤:彻底了解现存壁垒;预见可能的挑战者;预测可能的进攻路线;选择防御策略,封锁可能的进攻路线,如提高结构壁垒,降低导致进攻的诱惑性等;塑造企业顽强防御者的形象;确立现实的利润期望值。

  (2)还击的原则。对进攻做出有效且及时的还击,是防御战略的一个重要部分。为此,波特提出了一些指导原则:尽可能早地以某种方式做出还击;为尽早发现挑 战者的实际行动而投资;针对进攻的原因作还击;努力制止挑战者并设法使其转向;认真对待每一位挑战者;把还击看做是获取地位的手段。

  那么,作为一个挑战者,如何成功地进攻现有的产业领导者呢?波特似乎愿意扮演这样的角色,他站在挑战者的角度提出,要成功地进攻现有的产业领导者,首先, 挑战者必须符合三个基本条件:可持久的竞争优势;部分或全部能抵消领导者的固有优势;有一些减弱领导者报复的办法。其次,要遵循三类可能的进攻路线:

  • 重构造。挑战者革新它在价值链活动中的方式或革新整个价值链的结构。
  • 重界定。挑战者要重新界定其相对于领导者的竞争范围。
  • 重投入。挑战者通过更优势的资源和更强烈的投资欲望来获得市场地位,从中发展竞争优势。

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